私は高杉晋作

頭がおかしいと言う人が「頭がおかしい」

これからの日本企業の先行きがやばいと言える理由

約 6 分

日本は、第二次世界大戦後の焼け野原から高度経済成長を遂げられた。

 

そして、経済大国と呼ばれるようにもなった。

 

 

その原動力はなんといっても今や世界に名を轟かせる日本企業の力に他ならない。

 

 

 

 

TOYOTA 本田技研工業、Canon、エプソン、日産、SONY、、、、、

 

 

世界の人が知る日本企業がたくさんある。

 

 

 

 

 

しかし、最近はどうも明るいニュースをあまり聞かない。

 

 

 

「これからの日本はどうなるの?」

「会社は潰れませんか?」

「日本企業って何が悪いの?」

 

 

 

 

こういったことは私自身の問題意識でもあったし、気になっていたところでもあったので調べてわかったことを今日は書きたい。

 

*かなり一般化して書くので個別的な例外については目をつむっていただきたい。

 

 

1.日本企業の強みとその特徴

弱みに移る前に日本企業の強みについてまず理解しておいたほうがいいと思うので、まずはそちらから書きたい。

 

 

 

 

日本企業の強みについて『失敗の本質』では以下のように述べられている。

 

日本企業の戦略は、論理的・演繹的な米国企業の戦略策定に対して、帰納的戦略策定を得意とするオペレーション志向である。この長所は、継続的な変化への適応能力を持つことである。変化に対して、帰納的かつインクリメンタルに適応する戦略は、環境変化が突発的な大変動ではなく、継続的に発生している状況では、強みを発揮する。

『失敗の本質』

 

 

 

これは、日本が

 

家電(SHARP、SONY、Panasonic)

自動車(TOYOTA、HONDA、NISSAN)

半導体(CANON、Nicon、SONY)

 

と言った領域において特に強いことからもよく分かる話である。

 

 

 

一言で言えば、「継続的な改善」や「マイナーチェンジ」に於いて日本企業は強みを発揮する。

 

 

 

 

 

つまり、二番手三番手というポジションから一番を狙いに行くことを得意とするのだ。

 

 

 

 

戦後焼け野原から先進国を見よう見真似で進むことが求められた時代にはこれがまさにはまった。

 

 

 

2.日本企業の戦略の問題点

だが、この今述べた日本企業の強みは、成熟していくにつれ弱みへと変化してしまったように見える。

 

 

 

 

『失敗の本質』の中で、日本企業の戦略における弱さについては、以下の3つが上げられている。

①明確な戦略概念に乏しい

②急激な構造的変化への適応が難しい

③大きなブレイクスルーを生み出すことがむずかしい

『失敗の本質』

 

 

まず①についてだが、マイナーチェンジを行うという「戦略」も、成熟社会においては「戦略がない」という見立てになるということを意味する。

 

 

 

 

追いかける立場にいる場合、そもそも戦略など不要である。

誰かの真似をしていれば、追いつけるのだ。

 

 

 

 

次に②であるが、世の中の仕組みが変わっていく中で、大規模な変化への適応が遅れてしまうということを意味している。

 

 

これは、FintechやIOTと呼ばれるエリアで日本が出遅れていることが昨今の中ではいい例だ。だいたい3〜5年遅れていると言われている。

 

 

 

 

 

最後の③については、自ら変化をおこしていくことも苦手とするということをのべている。

 

  

 

 

これら3つを俯瞰していえるのは、日本人は帰納的な思考をしがちなため自ら「破壊的イノベーション」を起こしにくい考えを持った国民のようだ。

 

 

これが、有名な世界一優秀な下っ端は日本人で、世界一ダメな大将は日本人とよばれるアイロニーのルーツなのだ。

 

 

3.日本企業の組織に関する問題点

戦略だけではない。

組織においても大いに問題がある。

 

 

組織については以下の3つが挙げられている。

①.集団間の統合の負荷が大きい

②.意思決定に長い時間を要する

③.集団思考に拠る異端の排除が起こる

『失敗の本質』

 

 

①については、少し解釈に戸惑ったが、トップダウンでの組織運営がむずかしいということを言っている。

 

 

 

これは、マイナーチェンジを行う小さな集合のあつまりが日本企業の本質だからであろう。

 

 

 

 

 

 

 

②については、例をのべるまでもなく、日本企業で働いている人であれば身をもって実感しているだろう。

 

 

「何回役員会にあげんの?」と思ったことや、3ヶ月ほど待たされた挙句「それは来年のほうがいいんじゃないかとなりました」など半ばヒステリーを催す経験が読者諸氏にもあると思う。

 

 

 

③については、ハンナ・アレントを100回精読するまでもなく、日本企業の全体主義はおぞましい。異端を決して認めない。

 

 

 

誰かが創りだした空気に基づく全会一致できまるのが日本の文化だ。

 

 

 

 

 

この3つも突き詰めれば、先ほどの話と似てくるが、帰納的な思考を得意とする日本人たちが集まると旨くいかなくなった時に集団自体の維持を自己目的化してしまうということである。

 

4. 日本企業はある日突然潰れうる

先程も述べたが今は「成熟社会」である。

 

 

成熟社会における成長は「破壊的イノベーション」なくしては起こりえない。

 

 

 

ただ、ここまで見てきたように日本企業の体質はこれが現れにくい。

 

 

『失敗の本質』では、最後の方で以下のように述べられている。

しかし、いまやフォローすべき先行目標がなくなり自らの手で秩序を形成しゲームのルールを作り上げていかなければならなくなってきた。グランド・デザインや概念は他から与えられるものではなく、自らが作り上げていくものなのである。新秩序模索の過程では、ゲームのルールも動揺を繰り返すであろう。

『失敗の本質』

 

 

 

日本は文化面なども含め昔から模倣し、「洗練させること」が得意な民族である。

ただ、「洗練できる」レベルにも限界が来た。

 

 

 

 

今やこの国民性が自らに刃を向けるものとなっている。

 

 

 

 

 

『失敗の本質』を読んでいると当時の陸軍同様に、日本企業も大敗する日が近いのではないかと思ってしまう。

 

 

おもしろきことなき世を面白く

 

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